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“八戒” 中小企业之用人大忌
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  一戒“头脑发热” 中小企业的特点是决策灵活、迅速,但“成也萧何,败也萧何”,问题也出在这上面,中小企业的领导者当遇到自己所钟爱的人才的时候,更像热恋中的恋人,对方在自己眼中只有美好,往往并没有考虑:这个人适不适合我,我们能否长期地共同走下去。在这样的氛围下,往往是拍着胸脯、不惜重金把“神”请进来,而且在开始的阶段往往对于请来的人才言听计从。 

  殊不知,这样的头脑发热,为之后的反目埋下了祸根,首先,投入多必然期望也高,而实际情况是请来的是人而不是神,往往难以达到要求;其次,抬起了一个人,压下去了一批人,包括跟自己共同创业的元老们,无形中在新人的周围挖出来一条壕沟,令新人被孤立和敌对;第三,由于新人被过去关注和鼓励,也容易使他们不能正确认识自己。 

  这样的结果必然是,蜜月一过,企业领导对新人开始不满,周边的人员群起而攻之,而新的人才由于巨大的心里落差而不满,双方不欢而散甚至对簿公堂的,实在不在少数。 

    二戒“公私不分”  企业要有规矩,没有规矩、不成方圆,这个道理似乎大家都懂,但在中小企业,这个戒律并没有被很好地遵守。老板们总是把周围的信任的人当做自己的“兄弟”,既然是兄弟嘛,就没有所谓的制度和标准了。 

  对于这些老板请来的人,往往都当自己的人待,常常是呼来唤去,有时话说得很重、很伤人,而真正这些人犯了错误的时候,老板们反而不说,袒护庇护。对于他们的工作成果,没有一个客观的评价,到了年终,根据老板对大家的印象,给红包、发奖金。 

  由此,在老板的身边就形成了不同的“圈子”,进入了这个圈子的,叫做兄弟,随叫随到,跟老板及其家人打成一片,犯了错误不怕,老板也不会亏待。圈子之外的人,叫做员工,公司的制度主要是管这些人。 

  在这样的情况下,圈内的人有自己的苦,圈外的人也一样,这个企业针对不同的员工有不同的规矩,也就似方非圆了。 

    三戒“随需而变” IT服务可以随需而变,招商银行可以因您而变,但政策、制度不能频繁地改变。与众多民企的朋友交流,这种“变”主要是出现在以下方面。 

  一是约定的工作目标、考核目标发生改变,二是既定的薪资随意改变,三是既定的上下属、管理关系发生改变。这些改变在中小企业往往太频繁,政策缺乏稳定性和持续性。 

  产生这一问题,一是由于中小企业的业务不确定性大,企业不得不随时做出调整,二是企业老板感觉引进人才的薪资与其实际能力不相符,三是存在由于新人表现突出或市场机会突然转好,导致新人收入暴增,引进周边员工甚至老板心理不平衡的情况。 

  无论何种原因,给予外部人才的影响都是极其负面的。首先,对于新进人才来说,好不容易适应了企业的“游戏规则”,正要好好发挥,规则变了,不得不再次适应。其次,在新的组织运作模式下,新人可能会感到不适应,感觉老板违背了当初的约定,第三,如果涉及收入、绩效、提成等方面的变化,更会影响到彼此之间的信任,令人才对于企业的稳定性出现疑虑,以至于不能全心全意于工作,而是整天琢磨老板会不会变,如何变。 

  最后,当企业政策的变化频率、变化幅度超过员工的预期的时候,人才终究会选择离开,因为没有安全感。 

    四戒“不欲分享” 创业团队,很多在创业期的时候都能够上下同欲,往往是在业务取得了一定进展的时候,反而彼此反目,原因很多,但往往根源都在收入的分配上。 

  对于中小企业来说,可能从企业所给予人才的安全感上来说,比大企业要略逊一筹,但与之相应地,中小企业具有很好的成长性,这正是许多人才愿意加盟中小企业的原因。因此,中小企业应当具有这样一个机制,就是随着企业的成长和发展,人才要能够享受到企业成长所带来的增值,不管这种机制是显性的工资、奖金,还是隐性的红包、车、房子,总之,是要让人才实实在在地感觉到企业成长所带给他(她)自己的实惠。 

  因此,对于中小企业的领导人来说,你可以不懂管理,但不能不懂分享。大家可以放眼周边的快速成长、具有规模的优秀的民营企业,无不是在分享机制方面做得可圈可点,举例来说,大家都在热议华为的成功,的确,华为成功的原因很多,而其中最重要的因素之一,就是任总的无私和分享精神,这一点大家从华为的股权结构就不难看得出来。 

    五戒“任人唯亲” 中小企业的领导人重用自己的同学、朋友、老同事乃至家人,增加了企业的稳定性和凝聚力,这一点无可厚非。一些学究式的管理学者对于所谓家族企业的过敏与贬斥,其实是毫无道理的,即使在管理理论发展最为完备的欧美,家族企业的数量也在90%以上。 

  成为家族企业或准家族企业没有问题,但问题在于,企业的老板是否能够按照一致的标准使用人、评价人、激励人。比如,在用人方面,不怕用亲,举贤不避亲,但亲人应当用到适当的岗位上去,做他能够做好的工作,拿他应得的回报。工作优秀应当奖励,工作业绩不好一样要罚款、批评。 

  而现实中,我们的很多中小企业家,是把自己的亲人放到了特殊的位置上,结果是:没有实际工作能力的亲人把持着公司的关键岗位,致使许多公司出现失误和拖延;由于亲人的特殊的身份,即使犯了错误,其他人也不敢批评;这些亲人也仰仗着老板的势力,在公司内成为一个特殊的群体,开会可以不来,电话可以不接,对客户可以态度不好,这样的氛围,难免令真心想在公司好好做事的人伤心、寒心,最终选择离开。 

    六戒“处事不公” 中小企业管理的难点在于依法治企,企业做大了,自然法规制度齐全,全体员工都必须要遵循,而中小企业人员数量少,人才紧缺,这就导致企业的领导者在遇到问题的时候,往往首先从当事人个人的实际情况出发去考虑问题,再加上法规、制度不健全,对于问题的处理,往往就会形成一事一议、一人一议的局面。最终的结局是,尽管未必企业的领导者心有偏袒,但结局却难免是有失公允的。 

  因为这样的情况导致员工愤然离职的很多,事情未必是大事,小到一个纪念品的发放,大到职位的竞争、工资的晋升、学习的机会,都可能是员工感觉不公正的契机。 

    七戒“不能容错” 人非圣贤,孰能无过。尤其在创业期的中小企业,企业比较年轻,商业模式不成熟,员工经验也不甚丰富,在工作的过程中,出现问题、失误的可能性很高,在这样的情况下,能否容忍员工的“无心的错误”,或者能够容忍在某些方面很突出的员工的另一面,这是一个中小企业能否“聚人”的关键。 

  事实上,在企业规模不大的时期,我们的企业家的经验、视野、胸怀也在一个成长和变化的过程之中,换句话说,企业家也不是完人。在企业的初创阶段,企业家往往对于员工的能力和道德标准怀有很高的期望,于是,一个事情搞砸了,可能就会把相关的人员开掉;当发现这名员工身上的错误,不是规劝,而是直接开掉;员工顶撞了自己,直接开掉。这种做法,最终导致的结局是,所有人都会一个个被开掉,而留下的都是不犯错误、惟命是从的“老实人”,而作为成长期的企业,靠这些老实人显然又打不下江山来。 

  古人讲,水至清则无鱼,就是这个道理。 

    八戒“缺乏信任” 中小企业的领导人与员工之间的信任,是一个永久的话题,围绕“用人不疑”和“用人要疑”的争吵已经进行了几千年,客观地讲,完全的信任是没有的,但必要的信任确实是必须的。由于中小企业的业务灵活性相对较高,监控的难度比较大,为了业务的快速发展,就有一个管理的“收”与“放”的问题,放得松一些,有利于快速发展,但可能会产生一些监管方面的问题;管得过死,一是会伤害到业务的自由度,二是也会让员工感觉到被监督、不信任,会有不好的心理感觉。 

  还有一个问题,就是公司的信息反映渠道的问题,很多中小企业的领导者,获取信息的渠道是家族成员、同乡,家庭聚会往往变成了公司员工的评估会,更有甚者,老板有意识地向各个下属部门安插自己的所谓“亲信”,把这个亲信的定期汇报作为监控下属的重要信息源。 

  这样的做法,必然导致一个信息不公正、偏听偏信的问题,且不说这些人也会有自己的私欲,就算是大家都出于公心,由于他们所掌握信息、所处地位的不同,也难免对其他员工有误解、误判,比如:某某请人吃饭花了多少多少钱之类?其实他们都不清楚,这个投入背后的回报是多少。老板自以为有东厂、锦衣卫,但最终的结果往往是信息被锦衣卫们屏蔽起来,对下属过多的猜忌、怀疑,感觉是“洪洞县里无好人”,到得曲终人散,才知道这样的做法实在是自作聪明。 

  所以,我给很多中小企业家的谏言是,首先选择信任。 有句话叫:心有多远,就能走多远。中小企业家的用人观,本质上是企业家视野、胸怀与人生智慧的体现,说得时尚一点,是一种人生的修炼。何时这个修炼圆满了,企业家从“小我”中能够破壁而出了,团队自然会聚集起来,事业自然会发展起来。 
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